梁乃崇教授
因此「想」、「說」、「做」、「成」的無窮
最近曾先生以他的經驗，指出p公司的一些問題。通常過去在p公司董事會作出決議之後，會等幾個月或半年後，看看是不是有結果。曾先生則不然，他立刻去看p公司是否採取行動，這是p公司董事會以前不曾做過的事。當然，要完成目標的步驟很多，曾先生特別看重第一步，經過他實際觀察與收集資料，發現董事會做的決議，p公司連第一步都沒有做，何況第二、三步，遑論要有結果，因此他就指出p公司沒有「作業流程」。他並不是看結果，而是看有沒有流程，比如定出那一天要採取第一步行動，而且詳細到那一天的幾點之前要把結果交出來。當這麼一要求之後，發現原來做事的人都是在打混，所以沒有結果，然後借口一堆，根本無法達成董事會的決議。之前董事會交給p公司的決議，大部分的下場就是這樣。
當曾先生跟我提到p公司都沒有「流程」(process)時，我開始不太懂他要指的是什麼？是不是第一步什麼時候完成，是不是要列出時間表？需要那些人一起配合完成？他們的完成時間表又是如何等等？也就是什麼人在什麼時間要完成那些事，跟大家商量過，通通要列出時間表就是流程嗎？
為了要展示p公司沒有「流程」的事實，他就要求p公司做一個樣品，並附測試報告。p公司一開始說兩個星期可以完成，但是到現在已經四個星期了，還沒有結果。曾先生告訴我，他是貿易商，自己沒有工廠，工廠在大陸，客戶在美國，如果美國的客戶要一個樣品，他可以在六天內把樣品交到客戶手上，而p公司只不過做一個樣品給自己用，四個星期還做不出來。他說p公司的流程，就好像紀曉嵐說的一個笑話。紀曉嵐很會講故事，清朝的太監都很喜歡聽，有一次兩個太監要他講故事，他講：「從前有兩個太監......」，就閉嘴不講了，兩個太監急著問：「下面呢？下面呢？」紀曉嵐說：「下面沒有了。」p公司的的流程就像「下面沒有了」。
聽曾先生這麼說之後，我就很想弄清楚什麼是「流程」。記得以前看過一本書《改造企業》，改造企業就是改造流程，那時我看不太懂，心想流程有什麼了不起，為什麼成為美國企業奉為寶典的暢銷書，而且這兩個作者還被美國企業界奉為大師。所謂改造企業就是改造流程，書里寫的就是怎麼開發票，怎麼開支票，怎麼付款和收款，我覺得這些瑣事有什麼了不起，實在看不懂它的奧妙，所以看了一半就沒看了，因為不懂「流程」是什麼。這回曾偉達又再提「流程」，我還是不太懂，而p公司之所以不懂，就是因為我不懂，所以問題在我身上，因此我決定花很多精神去把它弄清楚。
過了好久，我才弄懂「流程」是什麼。原來所有的事情一開始都是零，當你把事情做成功，就不是零，而是有，所以「流程」就是從無到有的過程。任何事情的完成一定有「流程」，而且「流程」自己是不會動的，一定要有人去推動，沒有經過「流程」就不可能成功。以我現在的理解，任何一件事，一開始一定是零，以後慢慢把事情完成，這個過程就是「流程」。
p公司董事會只決議，而沒有下文，表示董事會是沒有功能的。初步懂了「流程」之後，p公司董事會要做的是建立「流程」，而不是改造「流程」，因為根本沒有流程，如何改造？這時我再把《改造企業》拿出來看，就看懂了，它的確改造了美國企業，效果非常大。像台灣許多公司本來是做oem，後來變成odm，現在則是全球運籌，這跟「流程」的改造是有關系的。當我懂到這里，仍然覺得「流程」對我而言，只是理解，不會運用，即便是用也覺得生硬不知所措，總覺得這是歐美國家企業管理弄出來的東西，是外來的，不是自己的，是不得不接受的東西，所以覺得滿困難。我有這種感覺，相信別人也有這種感覺，覺得曾先生怎麼那麼討厭，指出p公司那麼多破洞，我們被勉接受「流程」這個東西，好像「苦藥」，不得不吃。
有這樣的感覺，表示我還不是真的了解「流程」的好處及重要性，或者是這本書還不能夠把「流程」真正的內涵表達出來。這時我就試圖不靠別人，只靠自己去了解「流程」，發覺「流程」是我的心外之物，而且生硬的東西，於是，我嘗試從自己的心中去找，看有沒有類似「流程」的東西。
記得有一次幫國科會辦每年一次例行的研討會，邀請全國相關研究者來參加為期三天的活動，地點則選擇在風景區。那次安排到阿里山，教授和研究人員以及其的學生和家屬都可以參加，所以研討會之外兼具旅遊性質，是滿復雜的活動。我以前從來沒辦過，但事後別人說我辦得非常成功，整個過程安排得很流暢，研討會很成功，大家也玩得開心，司機與遊覽車小姐對我們很好，吃得也好。大家就問我經費是不是透支了，後來一結算，還剩一大堆錢，是歷年來節余最多的一次。因此後來有人跟我抱怨：辦得這麼好，下次別人要怎麼辦下去呢？
事後檢討這次活動，是什麼原因使事情辦好的？其實，事情都是我的研究助理去做的，他事先會向我報告、請示，我會立即作出決定或調整，事情巨細靡遺，包括螢幕、投影機、點心飲料等一應俱全。我自己則是先把這三天的活動過程在心裡面排演，不是觀想結果而是過程，從開始出發，沿途經過那裡，住什麼旅館，怎麼分配房間，研討會的節目如何進行，中間休息時間如何安排等等，都在我的心裡演了好幾遍，所以這個過程會發生什麼事，需要什麼東西，要做什麼准備，連在遊覽車上無聊時要講什麼話或進行什麼活動，我都排演了。所以當助理一跟我討論，我就可以立刻做決定，只是沒有把我心裡面演的過程告訴他。
這麼一找就找到了，原來我在心裡面排演一個活動的過程就是「流程」。每個人都會如此排演，當要完成一件事之前，我們都會籌畫，都會盤算如何做。我心裡的盤算是非常細密的，細密到好像是真的，把每個細節都演過。在一遍一遍排演從零到完成的過程時，我會去收集外在真實狀況的資料，使得心裡的排演更逼近真實，即使資料不夠也能演，祇是演得不那麼配合實際狀況而已。演過一次就知道缺那些資訊，然後再去找外面的資訊，取得新的資訊之後再演一遍，就像電腦模擬一樣，速度很快，發現什麼地方不足，再去取得更真切的訊息，一遍一遍的演下去。
當我在做這些事情的時候，別人並不覺得我在做事，因為我只是在心裡面一遍又一遍的演，但是演到後來，就會跟真實的狀況幾乎一樣，而且在這個過程中，會找到一個最省力的「流程」。談到這里都還屬於「觀想」，還是幻化的，當我開始實踐的時候，才進入真實世界。在真實世界，旁人看起來好像水到渠成，卻看不到我是經過努力奮鬥的，他們不知道我有一套「流程」，而且是跟現實條件吻合的「流程」。當然，在實踐的時候「流程」還是會做調整，但關鍵點很清楚，遇到狀況也能做出最快速的反應。許多人看我做事怎麼都輕輕鬆鬆，但結果卻比人家辛辛苦苦的還好，其實就是因為我已在心裡演過好幾遍，我有很好的「流程」。我這麼一反省，就發現所謂「流程」，就是我心裡面的「演」，如此一來，「流程」對我而言就不生硬了，是本來就有的東西，我馬上就會用了。我把這個體會跟別人說，他們也覺得「流程」的確不陌生，很好用了。
所以，只要把心裡面演的過程寫下來，就是所謂的「流程」，也明白企業所講的「流程」是什麼。原來「流程」是內心自有的，不是外來的。我把這個想法告訴曾先生，他說正是這樣！所以，「流程」由內而發，不是外來控制人的工具，其實「流程」就是「觀想」、「三摩缽提」，都是菩薩乘最擅長的東西，只因我們不是真的菩薩，所以不擅長。
了解這個以後，發覺一般人並不曉得完成一件事是需要經過一個過程的，事情不會從零突然就完成了，一定要經過一個過程，這個過程就是「如土長苗」，像一個幼苗慢慢長大成熟。如果我們心裡面沒有「流程」這個概念，會以為是真空生妙有，本來沒有忽然就生出結果來了，沒有中間的過程，直接就有結果。許多人經常會期待，成功或結果從天上掉下來，這就是不懂得「如土長苗」的道理。他們不知道，從零到有的過程，是不會自動走的，一定要有人推動，不推動事情就停了。如果心裡面沒有「流程」的觀念，就不會去推動，結果就一事無成。從零開始到完成的「流程」，可以有很多途徑，有的輕松，有的艱難，你要選擇什麼途徑，要自己去做決定。當然，對一個不知道有「流程」的人而言，更不曉得如何做不同的「流程」選擇了。
我原來認為每一個人在做事之前，都會先在心裡面演練，但是經過檢討才發現，很多人是不會演，而是演得粗糙零碎，不像我演得天衣無縫，很多人可能演了頭沒有尾，或者演了頭和尾，卻缺了中間，這樣做起事來就會困難重重。其實如果會演，自動找到順暢的路走，而不會遇到困難。
擁有能力「演」的人不多，具備這種能力的人屬於菩薩乘，欠缺這種能力的人則屬於羅漢乘。菩薩要做六度萬行，「行」就是執行「流程」，就是在「演」，演過了就真的去做。羅漢修「止」、「空」，是什麼都沒有，也不「行」，修「空」是靜如止水，心裡面當然不演了。這是兩種不同的類型，羅漢乘修「空觀」，菩薩乘修「三摩缽提」，「三摩缽提」就是幻觀法，就是會心裡排演。我發覺很多人心裡面不會演，表示他們不是菩薩乘，而會演的人不多，也表示菩薩乘不多。
在西方社會，羅漢乘和菩薩乘的比例跟我們東方差不多，但差別在西方的菩薩乘知道其他的人不會演，而東方的菩薩並不知道一般人不會演，以為大家跟我一樣都會演，所以就沒有想辦法教大家演。西方的菩薩知道很多人不會演，因此寫成「流程」，訴之於文字，也就是把劇本寫下來，讓不會演的人也可以根據劇本來演。東方的菩薩根本不寫劇本就演了，而且劇情時時刻刻在修改。這一點我認為是東方菩薩未盡責任，既然很多人不會，就應該寫下劇本教大家入戲，讓每個人在心裡面也可以跟著演。怎麼教人入戲呢？就是把心裡面演的事情講出來或寫出來，讓其他人可以跟隨，把大家的能力培養出來，就可以由一群人來演「流程」。
一群人完全自動演出，就像演戲一樣，每個人只要演他的角色就可以，但同時也要清楚整個「流程」的大輪廓，才可以跟別人搭配。在這個過程中，溝通非常重要，如果你不講出來或寫出來，別人不知道你心裡演什麼。當然，會演的人或feeling很強的人，不講也可以知道，但一般人的直覺是很弱的，所以需要寫下來。當彼此間有很好的溝通，細節都用文字記下來，這個「流程」就會越來越接近現實，這時就要去實踐它。其實，如果大家都在心裡演了一出戲，當然會很想去做做看，不做會很難過的，而一旦真的做成，大家都會很興奮。
了解「流程」之後，再與「觀想」比較。我們做「觀想」的時候，有一個缺點，就是只觀想結果，這是不對的，應該從零開始，再經過一個過程，慢慢達到結果，不能沒有過程、沒有程序。像辦活動，先前在心裡面演，不是只演結果，而是中間每一個過程、細節，一步步演化，這才是「觀想」(三摩缽提)的真諦。
西方也有「觀想」，就是所謂的「情境模擬」。在《第五項修煉》一書中，就舉出一件很成功的「情境模擬」實例。殼牌石油公司在石油危機之前，是七大石油公司中最小的，但是石油危機之後卻變成最大的，因為在石油危機之前，他們已經感覺到石油會漲價，就進行了「情境模擬」，萬一石油漲價，公司要怎麼辦，把所有石油漲價時會產生的問題，都做了預測與因應之道。當「情境模擬」完成不久之後，石油危機就出現了，他們馬上推出因應方案，而別的公司則措手不及，就這樣危機反而成為轉機。「情境模擬」就是「三摩缽提」，但是他們做的時候，還是沒有跟人心裡面的「演」連接起來。
我現在要重新加強「三摩缽提」(觀想)，當做一件事情時，先在心裡面演好幾遍，還要把演的過程寫下來跟別人溝通，因為光在你心裡面演，別人不知道你演什麼，就無法配合了；同樣的，其他人也要把心裡面演的寫下來，互相溝通、互相搭配。要完成一件事情，必須有一個人負全責，把心裡演的「流程」寫下來，其他參加的人只做「流程」當中的某部分，當然他們也要知道整個「流程」的大輪廓，也要把他們心裡演的部分寫下來，這樣就可以得到最完整的「流程」。
要做到這個地步，沒有電腦不行，像微軟就有「project」的軟體，專門負責做「流程」管理。微軟號稱當年美國打波斯灣戰爭，就是用「project」這個軟體。有人訪問波斯灣戰爭中的一個士官，問他對戰爭的勝利有沒有信心？他回說：「我不知道，但是我可以保證，這雙靴子在某時某點一定送達。」這句話當然就包括了彈藥、人員等等的補充，都不會有任何失誤，而這些全靠「project」這個流程做到的。波斯灣戰爭時，美國所運用的人力、物品，都是從全球動員而來的，這當中的所有資訊，一點也不能錯誤。
所以，每個人只要將心裡演的「流程」輸入電腦，集合起來就可以看到大家心裡演的東西，這樣建立起來的「流程」或「三摩缽提」威力無窮，而且成本不高。當我們在心裡演過，又把它輸入電腦，然後真的去做，事情就會進行得很流暢，成功機率大增，重要的是大家會選擇最適當的方式去做，最後當事情完成時所獲得的滿足是超乎想像的，因為這原本就是他們心裡面想要實現的，一旦完成，真是人生最快樂的事。依此來實踐「三摩缽提」，不但修行成功，又能事業成功，世界上沒有比這個更有趣的事了。
※流程的重點在做與成
以上是我從不懂「流程」到懂的過程，我們以前曾經講過，生物的演化是依「三摩缽提」的方式進行的，「三摩缽提」本身就是法性的力量。如果把「三摩缽提」跟企業的「流程」結合，再跟電腦結合，一定很好玩。中國人對於「流程」是非常生疏的，以前我講過，中國知識分子的習慣，就是「想」和「說」，「說」完就以為是「做」完，只停留在「想」和「說」，根本沒有「做」和「成」這兩個階段。這就表示我們不懂「流程」，如果懂，重點就會放在「做」和「成」。其實人間所有的活動，尤其是企業經濟活動，就是把事做好，包括非營利事業的基金會活動也是如此，都在「做」和「成」的階段，而不是「想」和「說」而已。「做」和「成」這部分不擅長，事情就會做不好。
總之，「做」、「成」兩個步驟在「流程」中是非常重要的，要實踐就要有「流程」。「三摩缽提」在心裡面演的部份，還是屬於「想」、「說」的階段；用電腦寫下來，也還是在「想」、「說」的階段，等到要去「做」了，而且還要做「成」，才算有實際的實踐部份。把「三摩缽提」和流程、電腦結合在一起，我們可以說這是科學時代的「三摩缽提」，因此「想」、「說」、「做」、「成」的無窮威力，可以讓我們有能力建立人間凈土。圓覺宗有一個法，叫做「成就世間事業大印」，只有名稱而無內容，我今天所講的內容，應該就是成就世間事業大印。
當我帶領大家共同思考，找出現實真相是什麼的時候，發現有些人無法加入，就好像有人已經入戲了，另有些人卻還是入不了戲。為什麼進不來呢？也許是心裡面「演」的能力太弱了，我們的做事方式多半屬於宰制體系，上層階級用命令、控制、監督的手段讓下層階級的人服從、執行事情，這一套做事的方式，跟用「演」的方式是不同的。改造流程在九十年代風行美國以後，也發覺和原有的體系沖突，原有的文化體系很多東西深藏在管理者的心裡，要他們改變方式是很困難的。「改造流程」要大家自動自發的做事，管理者不喜歡這樣，因為會失控，又讓管理者沒有權力，一旦權力放出去了，管理者就會恐懼，擔心這怎麼能做事，一定天下大亂，所以就產生了阻礙。
※改造是永無止境的
雖然有阻礙，《改造企業》這本書說：在美國，管理者還是不得不改造，因為不改造企業必死，改了才有可能活下來，所以很多人開始接受改造。管理者最大的困難就是學會把權力放下，改變原先扮演的角色。我們原有的金字塔模型，是宰制體系的結構，有權力的人在最上面，以下的人就接受他的命令、控制、監督，員工的所作所為，都是為滿足權力者的歡心。但現在的企業工商環境變了，最高權力者已經不是老闆或經理，而是顧客，因為顧客若不喜歡這個企業的產品，企業根本無法生存。所以，原來金字塔的結構已經不再適用，如果員工還是一味討好老闆，公司就要垮了。因此，包括公司以及經營者的心態都要做調整，把資源放在第一線員工，也就是直接跟顧客接觸的員工身上，讓他們想辦法服務顧客，這樣公司才能生存。總之，掌握生殺大權的是顧客而不是老闆，這個轉變就是流程的轉變，公司的運作也要隨之做調整。管理者本身就需要先改造觀念，如果觀念不改，是不可能改造流程的。至於在調整改造的過程中，原來習慣命令、控制、監督的經理人或管理人，將成為累贅。另外還要有一種體認，就是改造是永無止境的，改造就是生活。
看了這本書，了解「流程」就是我們心中「演」的過程，我發現我「演」流程是天衣無縫的，它是時間演變的過程。我還會另一種境界層次的流程，不是時間性的流程。比如工作之前，我會問為什麼要工作？工作是有必要嗎？工作本身有什麼價值？往上我還要問為什麼人要工作？人活在世上的意義是什麼？以真空鍍膜業為例，我會問為什麼要做真空鍍膜？為什麼要在台灣做？為什麼要在北部做，不在南部做？為什麼要做刀具的鍍膜？一層一層的往上或往下問，越問越細，像這種層次的提問，我也是天衣無縫的，其實往上問到最後，就是到毗廬性海去了。我心裡面的「容量」與「范圍」(dimension)是很復雜的，不但要演自己的部分，還要把別人的問題、層次境界都要估量進來一起演。在這個過程中，我會不斷的評估，收集資訊，調整現實與心中模擬的差距，這部份就不是一般人能做的，我甚至也無法傳授，這是我的另一個特質。因為這個太復雜了，我無法詳詳細細的說給人聽，無法說，說不完，到這里語言文字根本不夠用，只有程度相近的人，我可以點一下就通了。
《改造企業》這本書有沒有提到我前面所講，無法傳授的部分呢？我發現有，但講得不夠深，例如書中提到的企業文化，談到價值觀、理念、習性，就比較接近我所謂的另一種不同層次的流程。不好的企業文化，例如老闆都是對的，員工不可以反抗老闆，要明哲保身，不要強出頭等觀念，都是比較淺的企業文化，一定要消除。因為就是這些文化在指導員工做事，而不是規章、階級、職位大小在指導，不好的文化價值觀或習性，絕對做不好事情，這就是要害所在。我們通常以為員工做事是受到長官命令、控制，其實真正指導他的，是這些文化的價值觀、理念、習性，這些都是要下工夫的地方，書中提到美國很多企業改造失敗，就是因為不能成功的改造文化。
書中還提到一個很好的觀念，經理人的價值是改造工作環境，讓工作者在這個環境得到物質與精神上的滿足，不要讓工作和工作環境壓迫員工，使他們想要反抗或逃避。事實上，能夠提供員工發揮潛力的環境，就是成功的管理者，有些管理者卻搞不清楚狀況，攬下所有的事情來做。其實員工負責做事，管理者的責任就是改造工作與工作環境。我很高興書中提到這點，這就是我要實踐的企業叢林，要把工作與工作環境改造得夠好，讓工作的人可以發揮潛力，滿足他們的生活所需，而且可以修行成道，跟書中的想法是一樣的。
同一作者的另一本書《改造管理》提到：「我曾在前面中說過，工作對人類而言，就如同愛與友誼，是一種有意義的活動。」作者把工作視同愛和友情，「透過工作，我們才得以展現個人的天賦。而這就是經濟學家索斯坦‧威卜蘭(thorstein veblen)所說的『與生俱來的技能。』就在我們展現那本能時，又連帶地做了兩件事：第一、我們走出自己的小圈圈，獲得與外界的聯繫。這個世界即使在我們死後，也依舊會照常運轉，但由於我們曾經生存其中，這個世界可能會因為我們的貢獻，而有些許改進。第二、就是我們透過工作以及這些聯繫，在展現天賦的過程中，得以發掘真正的自我。」作者在企業文化中還提到：「應該要觸及我們內心的需求，向我們保證，這門行業、這份工作、這些同仁，以及這份薪水，所能達到的目的，對這世間具有某些更重大的意義。
在我們這個時代，最令人困擾的，就是除了工作以外，許多我們曾經賴以從中肯定個人價值、感受自我重要性的團體，如家庭、社區、俱樂部、教會、種族、慈善團體，以及政府等，都失去了絕大部分的說服力。這些團體再也無法像從前一樣，緊緊聯繫著其中的每一分子；此外，他們也無法像以往一樣幫助我們，使我們更加了解自己。結果，許多人可能會覺得自己越來越孤單，也越變越無足輕重。如今，許多西方人逐漸領悟到，在許多古老、傳統的支持力量中，唯有工作仍具有強大的影響力。今天，我們管理人所面對的，不僅是驚人的責任，同時還有令人目眩神迷的機會。
我們是工作與工作環境的組織者，我們可以讓工作與工作環境，來滿足我們在社交以及精神上的需求，並令個人感受到自我的重要性；反之，我們也可以背道而馳，任由工作與工作環境來壓抑這些需求，使人無法得到滿足。因此『企業文化』成敗的關鍵，便在於小我在大我中，能有什麼樣的認知。而不管是成是敗，一切的選擇權，都操縱在我們手裡。」我覺得以上是書中最精彩的部分。
西方社會已經警覺到工作對人的重要性，由於東方社會仍然看重家庭，但是美國社會家庭觀念已經破碎，家庭的重要性變得無足輕重，只剩下工作。不過，目前台灣社會也越來越看重工作，甚至其重要性已經超過家庭，所以，如果不把工作當作一件重要的事來面對，是不智的。我想要建立企業叢林，就是重視工作，就是善儘管理人的責任，希望組織創造一個更好的工作與工作環境，而且工作本身就是一種修行。我一直以為這是很孤單的想法，現在看了這本書，才知道我並不孤單，他們已經在做，而且做得很不錯。
以前我一直認為要先讓p公司賺錢，然後再進入做企業文化的工作，現在看來這個程序不對，應該立刻就進去，因為企業文化不對，它就不會賺錢。我要把企業文化種進來，讓它自動活起來，而且是深入的。看美國人寫的企管書籍，讓我更加清楚我的想法與他們是一致的，比他們更深遠，但在實做方面又差他們太多了。一開始我並不知道要怎麼實踐貢獻主義，以前看了很多資本主義方面的書，那些東西並不合乎貢獻主義，但又不知道該怎麼改，總以為他們是對的，所以自己的想法就不太敢拿出來用。現在所謂的企業改造，就是我的想法，經過這些年的了解，現在已經可以用了。至於怎麼做或怎麼用，有很多細節，並不適合在這里談。諸位對以上所講，有沒有心得感想？
註：
《改造企業》原著者michael hammer & james champy，譯者楊幼蘭，牛頓出版，於1994年。
《改造管理》原著者james champy，譯者楊幼蘭，牛頓出版，於1996年。
《從零到無限》譯自creating，原著者rober fritz，譯者鄭淑芬，知英文化出版，於1997年。
資料記錄-陳雲卿
資料整理-邱英美 梁玉明
