菩薩道的修行(2) 人間有革命性、突破性的改進以後，這些會影響法界，使法界也產生革命性、突破性的改進…… 梁乃崇教授 菩薩道的修行與團體、組織有密切的關系，而團體、組織一定要有權力系統來運作。我曾講過權力的本質，最近我又做了修改。促使我修改的原因，是有件事情發生了，我經過一番檢討後，對原來的看法做了些修正。我要說給大家聽，大家才曉得我是怎麼樣在做修改的。 這件事情發生在p公司。我在p公司和員工、幹部說明權力的本質之後，我們就用這樣的觀點做事。經過一段時間後，有一員工向我反應：現在公司內部人心惶惶，彼此間有些隔閡、衝突，有些問題沒有得到解決，他們無從了解，希望我約見他們。我很希望了解最基層、最前線的真實狀況，也有此需要，希望他們會提供給我一些意見。 ※調整權力系統運作的緣由 在p公司我知道的事情，往往不是最前線的真實狀況。最真實的狀況，一旦經過別人和中間幹部的綜合，又有他們自己的看法、結論，這時我所知道的已經不是最前線、最真實的事情。因為我有這個需要，自然就會有很多反應告訴我那個地方有事情了！一個舊有的系統如果做了改革，也會產生問題的。之前除了跟大家講過權力的本質之外，在執行、運用的方法上我也做了改變。 我們帶領一個組織常有一個印象，以為組織的成員一定要分層負責，除了不可以越級指揮，部屬也不可以越級報告——這些前人留下來的經驗，我們大概都會接受。在執行任務時，我發現這樣的原則不能夠完全遵守。約略有此傾向還可以，但不能百分之百的接受。我需要他們越級報告，因為我允許他們越級報告，才知道這個訊息。像剛才提到的事情，如果沒有員工越級報告，我就永遠不知道，這樣等同自己把了解真相的管道切斷了！ 如果所有的訊息都要一級一級地報告，我算了一下，從基層到我這里，中間就有三層；經過三層，你看到的全部都不是真相。除了允許他們越級報告，我也廢除了不可以越級指揮的原則。如果越級指揮行得通，就表示中間這一級是多餘的，可以拿掉。因為這些事情，我就做了這些改變。 當然你會問，我們就不分層負責了嗎？也不是，並不是那麼地絕對。在權力的運用上，因為作了這些調整，所以我就可以接收到來自最基層、最前線的訊息，告訴我出問題了。於是我把那些抱怨的人，一個一個地約來，請他們把問題和困難告訴我。如果你把他們一起約來，就什麼都聽不到；但是把他們一個一個地約來時，就可以聽到他們心裏面的想法和他們所看到的問題。他們看到的問題有的是真的、有的是自己的想法、或是個人的誤解，眾說紛紜，極其複雜。但其中有一個特徵，就是所看見的都是個人所面對的事情，他們並沒有辦法看到整體。而你要有這個能力，將他們的問題組合、整理出一個全貌。 ※老闆要有整體觀的能力 作老闆的人一定要有整體觀的能力；你如果不能整體觀，就沒有作老闆能力。人家給你片段，你聽了以後還是片段，那個片段是兜不攏的，有時候還會互相矛盾、彼此衝突。他們會指哪一個人不好，抱怨某個人。但是他們也有一致的意見，像這一回他們都一致認同他們的直接主管是個好人，他很委屈。其中還有一個人比較特殊，是一個相當聰明且具研判能力的人，他抱怨很深，但提出了好多意見。雖然跟他談的時候，會覺得他跟同僚或是上級之間的關系可能弱了一點，但是他很有見解。他一開始就抱怨說我們p公司以前是很有人情味的，現在則是一個命令、一個動作，難不成我們都是機器啊？明明這個命令不對、不好，還是要遵守！我們也有頭腦啊！我們也會判斷、也會想啊！為什麼我們的反應沒有得到重視，不照命令做事，就要被處罰？把我們看成是機器了，那好啊！我們看到了事情也不講了，讓問題鬧大了，你們自己來處理！——他告訴我以上這些事情。懷念以前的管理方式；抗議現在所實施的辦法。 他講完後，我就問他有什麼樣好的意見請提出來；或是認為什麼不合理的也請說出來。他就舉例說真空鍍膜的設備，部份有漏水過，大修了三天，也停工了三天。他講：「我雖然不是鍍膜的也不懂，但即使沒有知識，也有頭腦啊！一個月前就知道有問題了，告訴其他人沒有人理我，別人認為我又不懂，亂講什麼東西？」我就問：「你發現了什麼事呢？」他說：「我們鍍東西時，不要鍍的部份，有包起來。我起初發覺包起來的底部開始出現淡淡的紫色，然後越來越深，後來變成藍色，以後就變成藍黑的，最後就爆了！這一段期間是一個月。」我說：「你的觀察是對的！你跟誰報告？為什麼沒人理你？」他說：「我跟他們講啊，他們就說你又不懂，所以就被忽視掉了！」我就發覺這個人觀察事情時，他會連續地、有系統地觀察，所以知道爐子有問題了。諸如此類，他跟我舉了好幾個例子。我就想：怎麼搞的，他的話為什麼會不被重視呢？他是有些主張和看法的人，因為他的這些反應，我發現原先對權力的了解和運用有問題了，我就開始反省檢查。 我曾經說過老闆要完成一個任務，必須要運用權力，不然團體沒有辦法完成任務。在完成任務時，我原來的想法是老闆由上下達命令，然後去執行。因採用這樣的方式，就產生了剛才那位員工的反應，為什麼呢？這樣子運用權力的方式就是one way (一條路線)，由上到下。決定權就在下達命令的老闆身上。老闆下達命令時，授權下去，在結構上還是從上到下。凡接受命令、執行命令的人，就變成了機器。他不可以修改命令，在執行時修改命令，就是違反命令，要被懲罰。這時就產生了這樣的結果：誠如他所說的一個命令、一個動作，員工儼然就變成了機器。因此我就知道是我運用權力的方式有問題。 那要怎麼辦？我的權力的架構是不是要沒有老闆呢？我覺得那也不對。這個地方該怎麼修改？我就反省自己的想法，到底什麼地方需要修改。我設想現在公司的運作，像一個動作不太靈活的機器人，給它一個指令，它就按照命令往一個方向走，縱使碰到牆壁，也不會轉個彎，卻一直去撞牆壁；或許機器人它是沒有sensitive，這樣的權力系統就像一個機器人，顯得很笨。 不過現在的機器人做得比較好一點，有sensitive了，腳上裝有感受系統。機器人一走時，碰到牆壁了就會轉彎。如果給它的指揮系統一個訊息，說這里有牆，旁邊沒有牆，有路，接收這個訊息後，又重新下一個命令，轉彎後繼續走，現在的機器人可以做到這樣子。 ※老闆需充分掌握最基層的訊息 現在的機器人裝有回饋系統就顯得比較聰明了；但是從回饋系統來看，針對權力本質，我要怎麼修正原先所提出的理論呢？把機器人類比到一個公司的組織：老闆好比大腦的神經中樞；公司里的幹部是身體的軀幹；員工像是手、腳的指頭，他們每一個當然都是活的人，只是我類比到機器人的各部份。當大腦的神經中樞，也就是老闆下了一個命令，要他們往前走，走到一個地方踢到了一塊大石頭，此時當然是腳指頭先知道，雖說腳趾頭在權力系統裡面是接受命令的，這個命令是從上下達的命令，它一接受到這個命令，就要執行往前走的命令；但當他遇到困難，譬如說碰到大石頭時，它有權力把這個訊息回饋到老闆這里，也就是神經中樞系統這邊。它要傳回這個訊息，說這邊有一塊大石頭。而這個神經系統接收到的訊息是很多的：手指頭會給它、眼睛也會給它、它會接收到五花八門的訊息，有的訊息是真的、有的訊息是假的、有的訊息是扭曲的、有的訊息是不重要的、有的訊息則是很重要的。 那麼他要怎麼去判斷？比如說他的任務是往前走到某個目標，現在他碰到了一個大石頭時，要它怎麼做呢？也就是它的任務不能完成了、有阻礙了，那麼就要重新做研判，腳指頭還告訴你一個訊息說：旁邊沒有石頭，這個時候你可以轉個彎，走旁邊啊！它就要接受這個意見，他不能夠說：你這個腳指頭怎麼可以來命令我？它不可以這樣！因為告訴你這個訊息的本身就是在幫助你完成任務，這個權力本身是要服膺這個任務的。當下級的意見可以讓你把這個任務完成得更好，你就必須接受，不是你當老闆就可以為所欲為，若你不能完成任務，就不應該有這個權力；當然也不能夠因為這樣子就把老闆換掉，這樣子運作也是不行的。只有一個辦法，就是作老闆的、掌握權力的人，要敞開心胸，察納雅言。 ※老闆有研判能力才能知道真相 部屬的意見可以讓你的任務完成得更好、更快時，你都要接納，你才是一個合格的老闆。這些訊息從最基層開始，你全部要吸收到，你要知道真相，同時要有研判能力，在眾多意見裡面哪些是沒有用的、哪些是假的、哪些是對你完成任務有用的，你一定要能分辨，才適合掌握這個權力，所以作老闆的人一定要有這個能力。同時掌握權力的人，一定要讓基層真實狀況的訊息非常地暢通，如果你沒有能力讓這些訊息暢通，你就不適合作老闆。一旦發生事情，你都要清楚，如果你不清楚，那是你的失職。這些意見也有真真、假假，虛虛、實實、正反、好壞等等，你都要有能力分辨，權力的運作才能上下相通，也就是既可以從上下達、又可以有管道從下上達。 權力不是單線的下達，而是可以從下往上反應的，這樣的系統才是活的。把這樣子互動的關系修改以後，我們來看一個人的身體，從頭到腳所有的系統是非常完備的，我就是從身體想到這個問題，我們人體早就是這樣解決行動的問題的，它是活的，就是這樣子運作的。你想想看，我們只要講走路這件事就好了，上樓梯、下樓梯，跨過水溝、繞過大石頭，訊息是不是不斷地改變？你要怎麼跨這一步，決策互動的速度是不是好快、好頻繁？它是一個非常頻繁、複雜的互動關系，所以權力運用的實際狀況就是這個樣子。 ※訓練員工具備系統觀察的能力 一個公司、企業要運作的時候，如果沒有這樣的機能，就變成是一個笨機器，而且在裡面的員工也很痛苦。但是，你要曉得這樣子做，又要牽涉到你對一件事情需有整體的系統觀才看得見狀況，不然會看不到的；看不到的結果就會像我一開頭沒有看到那樣弄出一個笨機器人的權力系統來，一直要等看到了以後才把它調整成為一個活的。我怎麼調整呢？其實只是讓第一線的訊息，可以回饋到中樞神經這里來，到老闆這里來，那老闆呢？不要認為我是老闆，最前線的小兵的觀點就可以否定掉。老闆「不以人廢言」，要有智慧在其中做出正確的判斷來。如果有某一個員工經常可以提出這麼好的建言和觀察，這樣的人是很特別的，也是不可多得的；但是我們不能夠寄望人家主動變成這樣，我們有了這個觀點以後，就要培養訓練所有的員工，當然更要培養最基層、最前線的員工，讓他們有能力做正確的、立即的觀察，而且把他觀察到的事情，回報到中樞神經——老闆這邊來。要主動培養員工這個能力，而不是等他們有了，才重視，沒有就算了，不是的。並且要他們在觀察的時候，能有系統的觀察，本身要有這種能力，這樣子才能夠把一個公司經營好。這一個部份講完了，大家有沒有什麼看法？ 張：我同意老師的看法，要有回饋系統，這樣整個系統才是活的，讓整個運作有效而完整地到達指導的中樞這邊來。有些組織裡面也有一些文化，也會遵照一些方法，現在因為有e-mail的流行，倒是提供了很好的工具。以前比較好的主管會說：我的門是開的，你有什麼事情可以進來跟我談，但是這個不太容易；現在有e-mail直接就送進來了，這是目前比較好的工具，讓我們可以比較扁平化一點，可以有效地在中樞神經與最底層做溝通。我非常贊成老師的說法，謝謝。 師：現在有e-mail，在企業裡面這是神經傳導一個很好的管道。 蕭：我想老師已經講得滿清楚的。把訊息回饋到老闆這里，或是傳回到總中樞神經系統這里；另外某些程度的授權，讓第一線的人即時做一些決定，其實也是滿重要的。 ※培養綜合類比的能力 師：對的。講到這里，我們再來觀察人體的系統。我們人體的系統，不是每一樣事情都傳到大腦的，比如說一隻飛蚊飛過來時，眼睛就會自動眨動，不必先通知大腦以後，再命令眼睛眨動——不需要透過大腦，就作決策，這個反射動作才是即時而快速的。其實一個企業也是這樣子，有些事情在某個范圍內，第一線他可以做決策的；生物體都已經這樣子做，所以企業組織也要這樣子做。林先生、張先生你們有什麼意見？ 張：我心想老師好厲害，竟然可以把人體的結構運用到企業上。我就在想，我在家裡當家長；我的子女就好像是我的員工，我也要有這個機制。請問老師，這個是不是您的自性與法性打成一片，所衍生出來的智慧？ 師：不需要用到那麼高深吧！ 李：聽老師這樣講，好像全體都有參與的感覺，可以感受到好像是如土長苗般地，全體的人都在這個系統里，都有參與到的感覺。 師：你今天聽下來是這樣的感覺。這樣的感覺，好像做企業也不是太困難，就是人體有的東西嘛！辦法已經在用了，只是有沒有被你看出來而已。所以把事情看出來才是真正的關鍵。當你沒有把事情看出來時，它明明擺在那裡好像也沒有、不存在了；可是當你看出來時，它就好像是真的了，你也可以用。這個地方就是你要有整體的系統觀、統計的觀點，能洞悉事情的本質，有求真的精神，和十足的能耐。聽起來很簡單，可是這裡面多複雜啊！把一個企業組織的權力，類比到整個身體的反應，都對比起來了。明明是不同的東西，卻可以互相參照模仿，這又是一種能力。所以這種能力不是單獨的分析能力，它是有綜合、組合類比，具體、抽象之間的變化。如果我們看到人體就只是看到人體而已，沒有辦法把人體的關系抽象化出來，沒有辦法把公司的組織也抽象化出來，那就無法把他們擺在一起類比，沒有辦法從中互相學習；而當你把它抽象化出來以後，就會發現他們竟然是一樣的。舉這些實例，我們才能夠這麼廣泛地去思考、去研判、去解決問題。嚴格地講，我所做的這些事情也只不過是為了解決p公司裡面的問題而已。 接下來我就要來講怎麼修菩薩道？現在我會認為企業體的經營者，類似國家的國王，或者是政治領袖。他們所要面臨的問題，在以前只有國王有這個機會面對這種狀況，現在有千千萬萬的企業體就像是一個個小國家一樣，這麼多的企業體，也就提供了這麼多做國王的機會。這個世界就提供了這麼多做企業體的老闆的環境，這樣子的人，他們需要佛法，需要修行。我們的佛法，也要為他們準備一套適合他們的佛法。 ※團體組織是實踐菩薩道的道場 這個佛法是什麼？就是我所定義的菩薩道。我為什麼這樣子定義？因為菩薩就是要度化眾生的。那麼，我定義的「眾生」就是團體，就是一個企業組織；企業體的經營者，他們是行菩薩道的修行者；而公司這個環境，就是實踐菩薩道的道場，裡面有非常多的內涵，也可以說有非常多的問題，這些問題都跟我們的心性相關。我們的自性本來就有法性，只是我們把它劃開，於是二者彷彿就可以截然分開的，其實自性與法性本來是不分的。 ※以境驗心的真諦──六度萬行 嚴格來講，我們的自性裡面當然是具有法性。我們在一個企業體做事，無論是老闆、幹部、員工都一樣會受到組織的影響，所以對組織要有所了解。怎麼去了解？方法還是一樣，就是「以境驗心」。在組織里所面對的所有的事物、問題、煩惱——那些就是「境」，我們要從「境」里去驗心。從早上到現在我所講的這些例子，全都是我「以境驗心」的經歷。這樣子一驗下去，就會有很多的體悟。有了這些體悟，於是我在這企業體里的經營方法、做事的方式就做了調整；而一經調整以後，這個「境」也就跟著改變了。 比如說本來是虧錢的，慢慢地就賺錢了；本來有很多不良率的，慢慢地減少了，品質慢慢地穩定了，甚至還更進步地改善了──成本降低了，員工的潛力也發揮出來了，整體的效率也不斷地再進步。這些就是「以境驗心」的方法和結果；這個結果就是把「境」改變了，改好了；當然也有可能會改壞。本來的「境」起了變化，如果是改進的，我們若還要再改進，那就得不斷地「以境驗心」，以「心」來產生體悟，產生體悟了以後，又再改變做事的方法，之後「境」就起了變化；起了變化以後，又來變化以後的這個「境」；然後又再「驗心」、又再改進，不斷地求進步，這就是「六度萬行」。 這樣子一做下去，你會發覺它的范圍和影響會慢慢地擴大。這個地方改進了，再配合上我們體悟本來面目的修行，就是羅漢道和菩薩道並行。我們的心檢討得越深，就能把這些原則、改進的成果累積成一套原則和方法，它也可以作為國家政府的參考；不只限於企業界、國家政府，整個人類、地球都可以用；不但如此，因為我們的視野還更寬廣，人間可以用，人間以外的法界也可以用。我甚至認為人間在法界里是居於領導地位：人間有革命性、突破性的改進以後，這些會影響法界，使法界也產生革命性、突破性的改進，這是可以一層一層地擴散出去的。這樣的作法，才是我心目中菩薩道的修行。所以它最根本的原則還是「求真」，只不過把視野、范圍，從我相提升到眾生相。我們個人修行時，也是在「以境驗心」，這里是一致通用的。我們這樣子做，一個很重要的地方就是要有系統觀，要有統計的觀點，要有反省的能力。像我是毫無畏懼地、不會痛地在「以境驗心」，在我的心中找毛病，我是不會痛的，是很舒服的。如果「以境驗心」這樣子的反省，因為你會痛，所以你會抗拒，這樣事情就無法運作下去。這樣的抗拒是很普遍的，我覺得真正的困難在這里。像我能夠找出「貢獻主義」這一套理論，是和一次投資失敗的經驗有關，我毫不留情地把它挖出來反省，才得到這個成果；而這個成果現在還繼續地改進，並沒有停止。如果我這個地方會痛，就會很不忍心，無法繼續痛下去，我也就無法得到這個成果。陳履安先生就講這樣子的檢討，好像是不上麻藥就開刀一樣，他在會痛的狀況下能夠這樣做，當然很難得；而我能夠這樣子做，是因為我不會痛，根本不痛；不但不痛，而且還很舒服，重點在這里。 ※痛即非痛是名痛 釋迦牟尼佛在歌利王面前，被凌遲割截身體，為什麼祂不起嗔恨？因為祂說無我、人、眾生、壽者相，所以祂不起嗔恨，這也就是他不痛的真正原因；不是無我、人、眾生、壽者相就夠了，重點是祂不痛啊！還很舒服。祂說無我、人、眾生、壽者相，更真切地來描述是祂不痛。祂說：「忍辱波羅密，即非忍辱波羅密，是名忍辱波羅密」；他們是說這個地方要「忍辱」，忍辱到最高境界就是沒有「忍辱」嘛！「忍辱」是什麼？就是忍痛嘛！對不對？最高境界就是不痛！這里就是我們能做和不能做，做得到和做不到的問題；現在我看起來，好像就是會不會痛的問題。但是大家會想：「是不是你的神經麻痹了？」「你上了麻藥，所以不痛？」「我沒有上麻藥啊！那樣子的痛，我知道啊！別人會痛，我也了解啊！要說我不了解痛，也不是啊！但是就是不痛，就是沒有關系，就是這樣。」所以我這個應該是「痛，即非痛，是名痛」。我的摸索大概到這里。 我在p公司大概做到六月底，我實在沒有時間再耗在那邊了。做老闆的滋味呀……就是「痛苦」二字！他們為什麼還要做？就是因為他們不怕痛苦。我就問他們怎麼樣？他們說這是小case，每天都會遇到。像朱先生去日本解決問題回來，一下飛機，他的部屬立刻就追上來了，馬上講了五、六個問題，要他立刻解決。這些都是部屬解決不了的問題，那麼到底誰來解決問題呢？你——老闆就是最後一關了，無人可以取代！所以每天就是在解決問題，沒有這個能耐的，做下去就會發瘋！有時候是兩個部屬爭吵到不可開交，於是這種問題就跑到你這邊來；可以解決的，就不會到你這個地方來，整天就是做這些事情。你以為有多好玩啊？就是這樣子啊！ ※企業家修行的方法 其實企業在世上出現，等同提供了一個生活的型態；這個生活型態對世界的影響力也越來越大。所以主控世界的力量，一定是轉移到企業家的手上。以前的主控權是掌握在國王的手上，世界上有幾個國王，就那幾個國王主控，那些國王要掌握的是什麼？就是軍隊和武力。而現在不同了，現在是掌握在企業家手上。這些人要修行，讓他們修羅漢乘是不滿足的，他們要修的是菩薩乘的佛法，所以要為他們準備修行的方法。這樣的準備也不困難，剛才講的稍微調整一下，原則還是類似的，只是要用到系統觀、統計觀，還有流程觀點，要會用這些工具，會了就很簡單；這些工具若不會用，就會變得很難，老闆會被搞昏掉的。而且還要會如土長苗、懂得三摩缽提，心裏面要會演，我們的創造力要靠這樣子來演！此外你要有「般若智」，就是要有洞察力。「般若智」怎麼取得，怎麼修？這個都講過了；至於三摩缽提的智慧怎麼獲得、怎麼演？也講過了。今天補充系統觀、統計觀和流程；要善用流程的觀點來看事情，不要只是單一看事情，再加般若智、三摩缽提整個來運用，就不困難。好，我要講的就到這里。大家有沒有問題？ 問：老師講的是有關老闆的修行；可不可以補充一下非老闆的，像是扮演員工角色的修行？師：員工的修行，也要用到這幾個觀點，只是范圍比較小。基層的員工看事情也要從系統的、整體的、流程的觀點來看，如果不會從這些觀點來看，很多事情是看不到的。而想要有透視力，也要學會般若智；要會創造、會演，就要會三摩缽提。他會演，才能夠做。還有溝通能力很重要，溝通包含表達和傾聽。事實上這些能力不是只有企業體才要，任何場合都需要，既要會表達又要會傾聽。這個地方的段數當然有高低，傾聽的深度跟般若智、三摩缽提的功夫有關系。溝通能力越好，事情就越好做。 我們發覺很多員工讓他做主管時，是沒有溝通能力的；他的溝通能力只是單向的：有的人只會命令人；有的人只會接受人家的要求，所以就會變成受氣包，所有的麻煩他一個人來扛，他的部屬會覺得他非常好，他對部屬的抱怨也不會爭辯，他就是忍受。因為他不會對他的上級爭辯，不會為他的部屬爭辯，等於他的部屬也要受到壓力。部屬不會抱怨這個主管沒有幫他們爭辯，只會同情他。這樣的結果是部屬不會成長。 他是很會待人，是標準的佛教徒，不為自己打算，但是沒有辦法讓他的部屬衝鋒、攀登高峰，他帶領的部屬，只能守在原點做些小事情，要他們從事很艱難的工作，根本不可能。在企業體裡面，這樣子就沒有辦法打開格局，你必須要比別的企業體更有辦法克服困難才可以。他是運用人際關系去待人，但不會管理。他以為帶領人就是管理人，但他弄錯了！他以為自己管人管得很好，這麼努力、盡心，怎麼會這樣？他很迷惘！碰到這樣子時，還要跟他說明：你是會待人的，但是你不是在管人。能夠說出這些話的人，對他的了解比他對自己的了解還要深刻，不然說不出這些話的。了解到這樣，你才曉得要把他移到合適的位子，避開他的弱點。所以對他的了解需要比他對自己的了解還深刻，才曉得把他放在適當的位子，此外還要讓他曉得這樣子是對他好，不然他心裡會很不平的。縱使你把他調到適當的位子，他都會做不好。而且你要讓他明白時，還不能夠直接講：你就是這樣嘛！不是光用嘴巴講給他聽，而是讓他在做事當中去碰呀！撞呀！在碰、撞的過程中，自己去體會這個地方是不行的。如果他去碰呀！撞呀！還是不明白，你在旁邊再加說明；然後跟他的親人說一說，由別人輾轉述說，最後他才終於聽懂了！ 所以菩薩道不好做吧？你就知道有好多事情要照顧到那麼細！如果每一樣事情真的都照顧到那麼細，方法用對了，這個團體就會越來越進步，力量也會充分展現出來！當然，在調整的時候，也是在摸索啊！因為他也不清楚別人的性質，他也是東試西試，在那裡摸索的啊！在試的時候會傷到人，被傷到的時候又會很氣的。你不懂的時候，就不曉得怎麼去調整；其實在慢慢地調整中才會恍然明白！我剛才講的已經是曉得後的結果了；開始時大家還是在不知道的狀況下試的，這過程其實是很辛苦的。我們希望尊重每一個人，希望做到最好，這不是一件簡單的事情。才那麼幾個人，麻煩的事情多得不得了！ 師：呂女士你有什麼意見？ 呂：從早上到下午，聽梁先生講菩薩的修行、看清事情的真相、要有整體觀、系統觀等等，我覺得收獲很多喔！在我的生活里，是很少使用到統計學的……我們觀察歷史的事件，往往是牽一發動全局。人事之間息息相關，本國、外國都一樣。由因到果，或遠因、或近因，因影響果，果又成為因，根本就是連環套！這情況很像小時候喝的彈珠汽水，彈珠一按下去，哇！整個汽水都冒出來了！每一個人都很重要的，裡頭若有一個人脫序了，就會對團體產生極大的影響。有組織與分散的個體的力量真的是不一樣的，組織是很奇妙的…… 老師：大家還有問題嗎？好，下午就到此結束。 (梁乃崇教授於90年6月3日下午，假新竹明星諾那精舍繼續暢述〈菩薩道的修行〉，全文由張春美記錄，呂秀玉整理。)
THE END
